怎樣管理樹上的猴子?

語出網(wǎng)絡(luò)上流傳的經(jīng)典簽名：“單位就像一棵爬滿猴子的大樹：向上看全是屁股瑞佩，向下看全是笑臉，左右看全是耳目氛雪。”屁股和笑臉的對(duì)比觸目驚心，但這里我的主題詞是耳目腾仅，因?yàn)槎�目很大程度上是屁股和笑臉的原因力惯，一個(gè)組織廣泛使用類似于情報(bào)、間諜死讹、特務(wù)之類的管理手法的一個(gè)必然結(jié)果是陽奉陰違瞒滴、欺上瞞下的企業(yè)文化。

作為一種組織控制的極端工具赞警，特務(wù)體系的作用確實(shí)立竿見影妓忍，一兩個(gè)反面典型拿出來一示眾，大家自然噤若寒蟬愧旦，戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢世剖，一時(shí)間，貌似河清海晏笤虫，氣象一新旁瘫，江湖一統(tǒng)，千秋萬代琼蚯，給一心謀求“管控”酬凳、“掌控”的管理者帶來極大的心理安全感、滿足感和成就感遭庶。但是凡事不能見利不見弊宁仔，把一種本來用在敵對(duì)國家、戰(zhàn)爭狀態(tài)下的非常手段用到管理企業(yè)當(dāng)中峦睡，其最大的弊端在于把員工翎苫、被管理者當(dāng)作了假想敵权埠。管理者把我當(dāng)作敵人，我自然也把管理者當(dāng)作敵人煎谍。管理者一人弊知，被管理者成千上萬，雖然最初看起來處于劣勢(shì)粱快，但真要斗智斗勇秩彤，全面斗爭起來，管理者最終要輸?shù)暨@場(chǎng)戰(zhàn)爭的結(jié)果幾乎是注定的事哭。

科層制研究者Michele Crozier研究前蘇聯(lián)的管理體制漫雷，發(fā)現(xiàn)他們統(tǒng)治文化中對(duì)特務(wù)機(jī)構(gòu)的獨(dú)特偏好△⒃郏克格勃無處不在降盹，群眾只能通過與特務(wù)建立私人關(guān)系來保護(hù)自己。作為應(yīng)對(duì)谤辜，統(tǒng)治者只好在原特務(wù)體系基礎(chǔ)上建立一層權(quán)力更大的特務(wù)體系蓄坏，如此循環(huán)不止，疊床架屋丑念，直至整個(gè)系統(tǒng)徹底崩塌涡戳。這種體制在前蘇聯(lián)一些流傳甚廣的笑話中可見一斑。如脯倚，伊萬（某普通人）看電視渔彰，是列昂尼德同志（勃列日涅夫）在演講。伊萬覺得無聊推正，換了一個(gè)恍涂，還是列昂尼德同志在演講，又換一個(gè)植榕，還是他再沧。伊萬一連換了幾十個(gè)臺(tái)，最后累了尊残，準(zhǔn)備關(guān)電視炒瘸。這時(shí)候電視畫面變成了克格勃的尤里同志（安德羅波夫），怒氣沖沖地叫：“你再敢換夜郁？再敢換什燕？再換判你10年大牢粘勒！”又如竞端，莫斯科地鐵上，“請(qǐng)問您是在克格勃工作的同志嗎庙睡？”“不是事富。”“那您有沒有親戚或朋友在克格勃工作呢技俐？”“沒有。”“那您是否跟克格勃有些交往或聯(lián)系统台？”“沒有雕擂，你要干嘛啊贱勃？”“干嘛井赌，他媽的，你踩著我的腳了贵扰！”前一個(gè)笑話是關(guān)于特務(wù)的無處不在仇穗，后一個(gè)笑話是關(guān)于群眾如何通過私人關(guān)系來保護(hù)自己。

這種統(tǒng)治術(shù)自然也是中國封建專制傳統(tǒng)的一部分戚绕，韓非子的馭臣術(shù)中纹坐，“疑詔詭使”、“挾知而問”舞丛、“倒言反聽”已經(jīng)有特務(wù)政治的影子耘子，但登峰造極是在明朝。首先是朱元璋為控制文武官員尤其是開國功臣而設(shè)立的錦衣衛(wèi)球切，一時(shí)間“朝廷暗犬”無處不在谷誓。很有代表性的一件事情是受命編纂《孟子節(jié)文》的錢宰在公余之暇感慨吟詩：“四鼓咚咚起著衣，五更朝罷尚嫌遲吨凑。何時(shí)得遂田園樂片林，睡到人間飯熟時(shí)。”次日上朝怀骤，朱元璋一見他便說费封，“昨日作的好詩，不過我并沒有嫌啊蒋伦，改作憂字如何弓摘？”錢宰嚇得磕頭謝罪。從朱元璋到明成祖朱棣痕届，再到明憲宗朱見深韧献，先是錦衣衛(wèi)，然后是東廠研叫、西廠锤窑，最后還有劉瑾設(shè)立的內(nèi)行廠，權(quán)力甚至是規(guī)模都一個(gè)比一個(gè)大嚷炉，但最后都照樣無法挽救明王朝覆滅的命運(yùn)渊啰。

現(xiàn)代史上，蔣介石對(duì)特務(wù)體系的倚重是人所眾知，不需多談绘证。有心的讀者可以對(duì)照一下的是整風(fēng)運(yùn)動(dòng)中的一些做法隧膏。根據(jù)學(xué)者的研究，首先嚷那，整風(fēng)運(yùn)動(dòng)的前提是中央在宣傳和政保兩條線上的絕對(duì)控制權(quán)胞枕。其次，值得關(guān)注的是魏宽，在整風(fēng)運(yùn)動(dòng)的“和風(fēng)細(xì)雨”（聽報(bào)告腐泻、讀文件）和“急風(fēng)暴雨”（審干、反奸和搶救）兩個(gè)階段之間队询，有一道重要的程序贫悄，要求所有干部、黨員填寫“小廣播調(diào)查表”娘摔，向組織忠實(shí)匯報(bào)同志之間流傳的各種與黨的宣傳口徑（“大廣播”）不一致的各種私下議論窄坦。

企業(yè)家受專制文化影響，采用特務(wù)管理手段的例子很多凳寺。知名的包括南方某家族電信企業(yè)鸭津，老大號(hào)稱“信奉”基督教，津津有味的“最佳管理手段”卻是在各個(gè)關(guān)鍵部門安排“自己人”肠缨，確保自己對(duì)這些部門的控制逆趋。最近仰融接受媒體訪問透露的細(xì)節(jié)更有戲劇性。因?yàn)閾?dān)心高管私自接受供貨商禮物晒奕，他自己掏錢買手表闻书，讓供貨商私下送給他手下的高管，私自接受禮物的兩位被仰融二話不說調(diào)離沈陽脑慧。“可以說魄眉，每一個(gè)車間都有我安插的秘密情報(bào)員。沈陽方面的任何動(dòng)態(tài)闷袒，我在香港也馬上知道坑律。”他反問記者，“如果管理層和員工行正坐端囊骤，怕我什么呢晃择？”

僅從這一點(diǎn)判斷，重裝上陣的仰融的所謂中美聯(lián)動(dòng)造車計(jì)劃就不太靠譜也物。該造車計(jì)劃的四大要素資金宫屠、基地、技術(shù)滑蚯、團(tuán)隊(duì)中浪蹂，被柳傳志等人再三強(qiáng)調(diào)的擺在“定戰(zhàn)略” 之前的“搭班子”又一次可憐地被仰融放在了第四位。難道他已經(jīng)忘記了當(dāng)年的“四大金剛”棄他而去，而此次回歸甫始乌逐，又與自己的主要合作伙伴對(duì)簿公堂？沒有任何跡象顯示仰融從這些事情上汲取了任何經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)创葡。這也許就是投資家做實(shí)業(yè)浙踢、財(cái)務(wù)背景的人做企業(yè)、擅長與數(shù)字打交道而不是與人打交道的人做事情的一個(gè)宿命吧灿渴。

另外一種被企業(yè)家常用的類似手段是成立一個(gè)龐大的幕僚團(tuán)隊(duì)（以總裁辦公室洛波、企業(yè)管理部、戰(zhàn)略研究部等等名義）骚露，通過這些幕僚去管理各個(gè)業(yè)務(wù)部門和職能部門蹬挤。這些部門負(fù)責(zé)人名義上向老大匯報(bào)，但實(shí)際上經(jīng)常不得不花很長的時(shí)間去應(yīng)付與這些幕僚的關(guān)系棘幸，甚至形成實(shí)質(zhì)上是向這些幕僚匯報(bào)的局面焰扳。老大的想法其實(shí)就是“分而治之”，用這些年輕氣盛的幕僚去平衡那些功高氣傲的老臣误续，看似穩(wěn)妥吨悍，其實(shí)是破壞了一個(gè)組織內(nèi)正常的分工與合作的流程和氣氛。各部門的負(fù)責(zé)人不可避免地會(huì)認(rèn)為老大不信任自己蹋嵌，既然老大已經(jīng)不信任育瓜，那我就好自為之，想方設(shè)法去最大化自己的個(gè)人利益了栽烂。

總之躏仇，管理的本質(zhì)是各利益相關(guān)方的投入（commitment）的遞進(jìn)循環(huán)，管理者的投入激發(fā)員工的投入腺办，員工的投入又反過來激發(fā)管理者更多的投入焰手。企業(yè)與顧客、與合作伙伴怀喉、與投資者都是同樣的道理册倒。與基于投入的管理相反的是，是基于控制（control）的管理磺送，如果各利益相關(guān)方考慮的都只是如何確保自身的利益驻子，大家就會(huì)迅速進(jìn)入一個(gè)控制與反控制的惡性循環(huán)，最終結(jié)果肯定是不歡而散估灿。當(dāng)樹上的每只猴子每天想的都是如何盡快上位崇呵，多看笑臉、少看屁股的時(shí)候馅袁，樹梢上很快就聚集了太多的猴子域慷，結(jié)果當(dāng)然只能是頭重腳輕，樹倒猢猻散。